三九转型

2002年10月13日

　 凭借“三化”，三九将获取利润的关注重点由生产领域转向服务领域
　　
　　沉寂了一段时间的三九集团终于打破了沉默。
　　9月28日，韬光养晦近一年的三九集团总裁赵新先出现在三九医药产业发展战略研讨会上，亮出了“中医产业化、中药现代化、健康服务全球化”的战略目标，目标直指世界一流的现代中医药跨国集团。
　　在这个看起来并无太多新意的蓝图背后，有“中国制药大王”之称的三九集团正悄然进行转型。赵新先直抒胸襟：“‘三化’标志着三九集团重大战略转变，即将获取利润的关注重点由原来的生产领域转向服务领域，以国内市场为主转换成全球市场。”
　　一直跟踪中国医药医疗体制改革的和君创业顾问公司执行总裁李肃认为：“目前国内外大资本都在关注中国医药医疗体制改革所带来的产业机会，三九集团超前地提出了推动中国医药产业整合的企业使命，并在生产、流通、服务领域触及到了医药医疗体制改革的深层次矛盾。” 

转型

　　三九集团的转型并非始于今日。
　　尽管销售收入、利润、利税等指标已连续四年蝉联全国第一名，但身为中国最大医药企业当家人的赵新先却一直觉得自己太小。的确，美国仅默克一家的销售收入就有400多亿美元，而上药、哈药、华药、广药这些国内医药巨头，销售额也就100－200亿人民币，根本无法与跨国公司抗衡。
　　因此，“若走生产型的路子企业很难有大发展。比如说一个中药产品要经过美国FDA的批准，至少要花3亿人民币，中国哪家药厂有这个实力？仅靠几个品种企业发展将面临很大的风险。”赵新先说。
　　赵新先还以国际巨头GE近两年的发展为例：“美国通用原来是以生产为主的，现在70％的利润来自服务。飞机发动机是通用的第一产业，在20世纪的80、90年代利润很高，大概是20％至30％的利润，现在由于竞争非常激烈，几乎没有利润。在这种形势下，通用把发动机的修理、保养做为主营，通过维修服务赚取利润。这种服务成本小，不要征地，不要搞投入，只要把人才资源掌握住就行了。因此，我们将企业未来发展重心放在建立健康服务网上，这是未来新的利润增长点。”
　　事实上，服务已成为一个企业乃至一个国家的核心竞争力。目前，企业的核心价值正向下端移动，谁能强有力地整合现在市场销售能力，谁就能反过来整合产业。
　　同时业内人士预期，随着全球制造业中心向中国转移，服务产业也会向中国转移，而其起步点将聚集于医疗产业。“这是三九能够干几十年的事业，再过15、20年，只要我们建立起全球健康服务网，我们就有可能超越默克、辉瑞。”
　　正在进行中的中国医药医疗体制改革也给三九集团带来的机会。为了解决医疗价格暴涨、滥用医疗福利等问题，国家出台了一系列政策逐步改善以药养医的传统医药体制，医药市场消费越来越理性，随着卫生部等十一部委推进社区医疗的决定下达，一个诞生大医药、构造大市场的时机已经到来。 
　　依照赵新先的设想，三九集团的全球健康服务网正在这样编织：通过收购、兼并整合海外零散的中医诊所，建立千家连锁的中医诊所"麦当劳"；以医带药，用提供健康服务的方式带动中医中药走向世界，推进中医产业化；通过对中药从药材种植到药品的生产、销售及抓药、煎药、服用方式等各个环节进行现代化科技改造，推进中药现代化；通过创建万家以999中药电子调配中心和免煎中药饮片为依托的三九连锁药店，以及深入居民社区的健康服务站，实施三九连锁药店网络、三九药品销售网络和三九中医诊疗网、三九健康网的“四网合一”。
　　事实上在过去一年里，三九集团已在全国大手笔收购兼并建立了800多家三九连锁药店，“三九连锁药店系统都是盈利的，因为我们要求进入的每个药店必须要盈利。”赵新先肯定地说。另外在北美、欧洲通过收购当地华人中医诊所，三九已建立了50多家中医诊所。2001年，三九集团来自海外的销售收入已达7700万港币。
　　军人出身的赵新先为建立健康服务网定下了大兵团作战的战术，“集合全集团的人力、物力以及市场营销控制能力来落实‘三化’。”赵新先透露，三九集团已拿部分资产在香港借壳上市，未来集团将以旗下四家上市公司为金融工具，筹集发展所需资金。
　　去年由于受证监会处罚的影响，三九集团在四川和宁夏的两单借壳上市计划不得不中止，但赵新先表示，还会继续考虑资本运作。去年他曾放言：“计划在3至5年时间里，再买壳3－6个，使三九成为全国拥有上市公司最多的企业集团。” 

超越成功阴影

　　一直给三九集团做咨询的和君创业执行总裁李肃认为，三九集团转型的实质是面临着一个产业提升的综合命题。三九集团过去的成功在于抓住了中国医药产业发展每个历史阶段的关键点，但三九集团同样面临着如何超越历史成功阴影的考验。
　　今年4月29日，三九集团发出了开展管理年活动的决定，此举被著名咨询管理公司普华永道称为“标志着三九正进入它的第三个阶段，也是关系到可持续发展的重大转折——从成长到成熟的阶段。”
　　从管理年的有关决定中，可以发现三九集团在实现战略转移的同时，也开始花大力气整顿快速发展时期遗留下来的问题。
　　从1995年底开始，为实现资本快速扩张和企业实力大幅增强，三九集团在全国展开了大规模的兼并行动。以“市场需要什么产品，就兼并生产这些产品的企业”为策略，在二三年内三九集团在全国各地兼并了23家制药企业，药品品种达500多种。目前三九控股的企业有150多家，因此整合资源、调整产业结构就成为三九集团目前的首要任务。
　　据赵新先介绍，三九集团主导行业有三九医药（000999）、三九生化（000403）和胶带股份（600614）三家上市公司，三九集团将继续对其保持控股地位，三九医药定位于以医药现代化、产业化为主营业务；三九生化要以生化制药和生物工程为主营业务；胶带股份以生物基因工程药物为主营业务。同时根据《公司法》和《上市公司治理准则》的要求，引进新的战略投资者，逐步解决“一股独大”问题。
　　深圳三九药业有限公司作为三九集团的核心企业，是集团的投资中心、资本运营中心和新技术新产业孵化器，对集团发展主业、创建具有国际竞争力的大集团具有决定性的作用。赵新先透露，为增加资本实力、实现投资主体多元化，三九集团为三九药业引入战略投资伙伴的工作已快进入收官阶段，但他不愿透露战略合作者的具体情况。
　　由军队企业转型而来，自然脱离不了其痕迹。三九集团习惯了赵新先的领导权威和个人魅力演化而成的强权治理以及党委领导一切。虽然拥有数家上市公司，“集团所有的钱统一到公司的财务中心，怎么用钱党委开会讨论。”赵承认，这种管理方式导致了挪用上市公司的资金事件发生。
　　在今年的“管理年”中，三九集团加强了财务管理以及公司法人治理结构的规范力度，要求集团所有改制企业按《公司法》完善法人治理结构，并且将建立责权利统一、重大问题集体决策个人负责的领导体制提到了集团公司重要议事日程。
　　李肃指出，三九集团已到了不是个人化管理的阶段，“怎样解决人力资源瓶颈问题是其战略转型面临的另一考验。”三九集团决策层显然已关注到了，三九集团及所控股公司的主要领导人能否成功从创业型企业家转变成职业经理人，事关三九事业的兴衰成败，因此，“要努力造就一支职业化的企业家队伍，加快经理人才市场化进程”已被写入了三九集团发展战略报告。

产权是心口永远的痛

　　然而，面临产业升级转型的三九集团，有些东西却不是凭自己就能超越的。
　　著名经济学家、中国市场经济研究会会长王珏教授一针见血：“制度建设是根本，如果三九集团的基本制度不能民营化以适应市场竞争的要求，那么它的‘三化’目标将很难实现。”
　　三九集团的现实是，它是一家典型的国有控股企业，由中央国家工委直接管理。就像有人评论的，与赵新先年龄相当的柳传志功成身退之后可以体面地每周打一次高尔夫球，或是可以一次拿出几十万回购联想的股票；但赵新先还得为集团挪用上市公司资金受处罚，而且一罚款就是10万元，相当于他半年工作白干。
　　尽管与赵新先共事多年的人对他的评价是“不迷恋财富”，但产权问题仍令赵新先和张瑞敏、倪润峰、陶建幸这些风头之上的企业家们隐隐作痛。
　　面对产权改革这一敏感的问题，赵新先曾实话实说：“这个问题的关键就是不能我考虑，而要我的婆婆考虑！因为三九集团属于中央大企业工委管，再加上财政部，要看他们怎么来处理。”
　　据一位MBO专家透露，赵新先想产权改革这个问题差不多想了十年，“但作为中央工委直接管理的大型国企，三九集团要进行产权改革恐怕只能是三年以后的事。”
　　三九集团有一个引以为法宝的“三九机制”，其核心就是使企业经营者责、权、利明确，并且根本地涉及到企业的股份制改革和经营者持股的产权改革。但不幸的是，三九集团内有一个人始终无法实现这一三九机制，那就是赵新先本人。
　　尽管赵新先个人无法解决产权问题，但他说，三九集团的二、三级公司早已坚定不移地推行三九机制和创建知识型企业的战略，也就是进行产权改革。
　　近期，同样是国有企业的TCL公司的通过"阿波罗计划"比较完美地解决了公司产业结构调整和深层次产权改革，这似乎让人们看到了大型国企产权改革的曙光。
　　王珏教授就为三九集团设计了这样的一个产权改革方案：将1／3的资产折股量化到个人；再将1／3拿出来作为社会保障基金，这部分也应该量化到个人，由专家管理；剩下的1／3向国内外投资者转让。
　　“这样没有把企业分掉也没有把财产拿走，而所有人持有了股权。”王珏教授说，这个方案的核心是通过股权来分享利润，使劳动者实现了对自己的产权。“只有分享利润之后才能实现真正的共同富裕，这正是社会主义市场经济的终极目标。” （记者郑小兰/证券时报 财经周刊）